Four Steps AheadOperatie
Founders als bottleneck
IT-dienstverlener, 30-50 medewerkers, drie founders100%→20%van de besluiten via de founders
Commercie
Omzet genoeg. Maar de marge? Daar keek niemand naar.
Een IT-dienstverlener met sterke groei en tevreden founders. Maar onder de motorkap miste iets: niemand wist waar het geld verdiend werd, en waar het weglekte.
01De vraag
Hoe weet je waar je écht geld verdient?
Een snelgroeiend bedrijf met mooie klanten en sterke consultants. De omzet steeg, het team groeide. Als founder ben je daar blij mee. Maar ergens knaagt het: we werken hard, het gaat goed, maar waar blijft de winst eigenlijk?
Je ziet de cijfers aan het einde van het jaar. Omzet prima. Maar de marge? Die valt tegen. En het frustrerende is: je weet niet precies waarom. Welke projecten waren echt winstgevend? Welke klanten leverden meer op dan ze kostten? Waar lekte het weg?
02Dit speelde
Iedereen keek naar omzet.
Als founder kijk je naar groei. Meer klanten, meer mensen, meer omzet. Maar niemand keek naar waar die omzet vandaan kwam, en wat ervan overbleef. Niemand had de tijd om dat uit te zoeken. En eerlijk gezegd: niemand wist precies hoe.
Omzet was de maatstaf
Iedereen keek naar het cijfer onder de streep. Niet naar waar de cijfers boven de streep vandaan kwamen. Groei voelde goed, maar was het ook gezond?
De beste mensen leverden de minste marge
Seniors verdienden een vorstelijk salaris. Terecht. Maar we verkochten projecten op uurtarief, niet op waarde. Veel omzet, weinig marge.
Elk project was opnieuw uitvinden
Geen standaard aanpak, geen vaste ratio's. Elke deal werd opnieuw bedacht. Dat kostte tijd en geld, en niemand zag het terug.
Kleine kosten waar niemand naar keek
Vier lease-aanbieders voor een klein wagenpark. Het idee: uitspelen voor de beste deal. Het resultaat: gedoe, en niemand die het overzicht had.
Te druk om het uit te zoeken
De founders wisten dat er ruimte was. Maar ze zaten in de operatie. Dit uitpluizen voelde als een luxe die er niet was. Morgen misschien.
03Dit deden we
Eerst snappen, dan sturen.
Niet meteen snijden, maar eerst snappen waar het zat. We zochten geen quick wins, maar verbeteringen die blijven werken, ook als je er niet meer naar omkijkt.
Eerst snappen, dan sturen
In termen van marge gaan denken. Niet alleen het eindcijfer, maar wat daarboven gebeurde. Per project, per klant, per medewerker. Uitpluizen voordat je ingrijpt.
Senior-junior duo's
Seniors gekoppeld aan juniors. De senior deed senior-werk, de junior nam de rest over. Meer marge per uur, én juniors die hun werk leuker gingen vinden omdat ze echte verantwoordelijkheid kregen.
Van uren naar waarde verkopen
Projecten op flat rate, niet op uurtarief. Helder voor de klant: dit kost zoveel. Intern werd het een sport om de ratio slim te houden zonder aan kwaliteit in te boeten.
Kosten slim consolideren
Zonder te snijden in wat werkte. We hadden een vorstelijke leaseregeling, die hielden we. Maar vier aanbieders werden er één: betere voorwaarden, minder administratieve rompslomp.
Het team meenemen
Eerlijk uitleggen: dit gaat niet om maximale winst. Het gaat om betere dienstverlening en meer werkplezier. Als we dat goed doen, volgt de winst vanzelf.
De aanpak in detail
Marge-denken invoeren
Het begon met een simpele vraag bij elk nieuw project: wat verdienen we hier eigenlijk aan? Niet achteraf bij de jaarcijfers schrikken, maar vooraf weten wat je doet.
- Per project vooraf doorrekenen wat de verwachte marge is
- Real-time zicht op hoe projecten presteren
- Transparant delen met het team zodat iedereen het ziet
- Bijsturen zodra een project dreigt af te wijken
Cultuur meenemen
Het team moest weten waarom. Het doel was betere dienstverlening en meer werkplezier, niet maximale winst.
- Uitleggen dat hogere marge niet betekent: harder werken voor minder
- Laten zien dat slimmer werken leidt tot tevredener klanten
- Founders die ruimte maken voor dit soort verbeteringen
- Samen kijken naar wat werkt en wat beter kan
Wat maakte het verschil?
Onderweg waren er momenten van twijfel. Gaan we niet te ver? Maken we het niet te ingewikkeld? De sleutel zat in drie principes die we consequent volhielden.
Eerst begrijpen
Niet meteen snijden. We namen de tijd om te meten, te analyseren, te begrijpen. Pas dan ging het mes erin, en alleen waar het echt nodig was.
Slim, niet hard
Niet bezuinigen op goede dingen. De leaseregeling bleef vorstelijk. We haalden het elders: in slimmere processen, betere pricing, efficiëntere teams.
Samen, niet top-down
Het team meegenomen in het waarom. Geen druk, wel transparantie. Dat maakte het verschil tussen weerstand en draagvlak.
Het resultaat was een organisatie die wist waar ze geld verdiende, en waar niet. En die daar bewuste keuzes in maakte.
04Dit bleef
Een organisatie die weet waar ze geld verdient.
Na 18 maanden stond het. Niet door te snijden in wat goed was, maar door beter te kijken naar waar het zat.
€150k→€500kEBITDA, +233% in 18 maanden
3%→8%marge. Niet spectaculair, maar wel structureel en houdbaar.
18maanden. Stap voor stap, zonder het bedrijf op zijn kop te zetten.
Gaan we nu ineens voor maximale winst?
En het antwoord was: nee. We gaan voor betere dienstverlening en meer werkplezier. Want tevreden mensen leveren beter werk. Beter werk levert tevreden klanten. En tevreden klanten zorgen voor gezonde marges.
De impact op de organisatie
De echte impact zat in wat er dagelijks veranderde. Hoe mensen over hun werk dachten, hoe projecten werden opgezet, hoe de founders hun tijd besteedden.
Vooraf weten, niet achteraf schrikken
Projecten werden vooraf doorgerekend. Geen verrassingen meer bij de jaarcijfers. En dreigde een project te ontsporen, dan zag je het op tijd.
Seniors én juniors blij
Seniors deden eindelijk senior-werk. Juniors kregen echte verantwoordelijkheid en groeiden sneller. Beiden gelukkiger, en de klant merkte het verschil.
Founders met ruimte
De founders hoefden er niet meer constant naar om te kijken. Het systeem draaide. Zij konden zich richten op strategie en groei.
Wat ik leerde
Uitrekenen waar de marge zat, was het begin. De founders deden al jaren alles in hun eigen Excel, en die was inmiddels vele tabbladen groot.
Die verantwoordelijkheid bij de teams leggen, kostte moeite. En het team vroeg zich af: "Gaan we nu ineens voor maximale winst?" Nee. Ook hier ging het om teams die pakken en founders die loslaten.
Mijn les
Winst is een resultaat, geen doel. Wie op marge stuurt zonder het team mee te nemen, krijgt Excel-terrorisme.
Herken je dit als founder?
Draai jij ook omzet zonder te weten waar de marge zit? Kijk je pas bij de jaarcijfers wat je eigenlijk verdiend hebt, en heb je geen tijd om het uit te zoeken? Dan herken je waarschijnlijk veel van dit verhaal.
De uitweg begint met uitzoeken waar het zit.
Eerst snappen, dan sturen
Je kunt pas bijsturen als je weet waar je naartoe wilt. En dat begint met begrijpen waar je nu staat.
Niet snijden in wat werkt
Bezuinigen is makkelijk. Slim optimaliseren is moeilijker, maar levert meer op en voelt beter.
Het team meenemen in het waarom
Mensen werken het hardst voor iets wat ze begrijpen en waar ze in geloven.
Eerst dienstverlening, dan winst
Focus op betere dienstverlening en tevreden mensen. De winst volgt als je dat goed doet.
Andere cases
Operatie en commercie
Het product was briljant
SaaS-startup, hoger onderwijs, 6 medewerkers2xteam van 6 naar 12 in tweeënhalf jaar
Draai jij omzet zonder te weten waar de marge zit?