Four Steps AheadOperatie
Founders als bottleneck
IT-dienstverlener, 30-50 medewerkers, drie founders100%→20%van de besluiten via de founders
Operatie en commercie
Het product was briljant. Het bedrijf bestond uit e-mailmappen.
Een SaaS-startup voor het hoger onderwijs. Twee founders met een oplossing die werkte, maar een bedrijf dat nog gebouwd moest worden.
01De vraag
Hoe bouw je een bedrijf rond een product dat al werkt?
Twee founders hadden een hardnekkig probleem opgelost: hoe bouw, beheer en verbeter je elk jaar opnieuw een curriculum. De een kende het onderwijs vanbinnen, de ander bouwde al jaren software. Samen waren ze sterk.
De software werkte, klanten waren enthousiast. Maar het bedrijf eromheen moest nog gebouwd worden. Processen ontbraken, structuur was er nauwelijks, en de groei die mogelijk was, bleef liggen.
02Dit speelde
Vijf patronen die groei in de weg stonden.
De uitdagingen waren niet uniek, maar ze stapelden zich op.
Steeds dezelfde vragen
Klanten vroegen herhaaldelijk hetzelfde. En: "wanneer doen jullie nou wat jullie beloofd hebben?" Er was geen systeem om antwoorden vast te leggen of verwachtingen te managen.
Klantondersteuning erbij
Soms een briljant antwoord, soms bleef het liggen. Ondersteuning hing af van wie er die dag tijd had. Geen vaste aanpak, geen eigenaar.
Alles op het laatste moment
Mooie resultaten, maar ze kostten veel energie. De organisatie leefde van deadline naar deadline, zonder vooruitkijken.
Geen productplanning
Het technische team bouwde wat die dag nodig was. Er was geen langetermijnvisie, geen prioritering, geen ritme.
Geen fundament
Financiën, HR en juridische zaken bestonden nog niet. Het bedrijf draaide op energie en talent, maar niet op structuur.
03Dit deden we
Het bedrijf bouwen dat het product verdiende.
Niet alles tegelijk, maar in een logische volgorde, met oog voor wat het meeste energie kostte.
Een vast klantteam opgezet
Geen losse e-mails meer, maar een bemand aanspreekpunt en vaste afspraken. Gratis ondersteuning werd betaalde dienstverlening. Vervolgopdrachten verkochten we makkelijker, zonder dat het "erbij" voelde.
Ritme aangebracht
Doelen op jaarniveau, uitvoering per kwartaal. Een stip op de horizon, geen dik documentenpakket. Structuur die werkt, is simpel.
Het fundament gebouwd
Financiën, HR en juridische zaken. Vooral de cijfers moesten kloppen, met het oog op een toekomstige verkoop.
Merk en propositie aangescherpt
Van "dit doen wij" naar "dit betekent het voor jou". Een verschuiving die klein klinkt, maar groot verschil maakt in hoe klanten je zien.
Eenmalig werk herbruikbaar gemaakt
Zo werd heldenwerk langzaam structuur. Wat één keer goed was bedacht, hoefde niet elke keer opnieuw uitgevonden te worden.
De aanpak in detail
Structuur die niet knelt
Ik bracht een jaarritme aan met kwartaaldoelen en vaste overleggen. Structuur waar die hielp, ruimte waar energie en creativiteit de groei voedden. Geen regels om de regels, wel houvast: zodat we niet op dinsdag omgooiden wat op maandag was afgesproken.
- Jaardoelen, kwartaaluitvoering
- Vaste overlegmomenten met een heldere agenda
- Eén kerngetal als richtpunt
Klaar voor de verkoop
De cijfers moesten kloppen voordat een koper erin zou duiken. Ik bracht de financiën op orde en begeleidde het boekenonderzoek bij de verkoop, een rol die normaal bij een financieel directeur ligt. Toen de eerste koper afhaakte, bedacht ik een alternatief verkoopplan en voerde dat uit.
- Financiën en rapportage op orde
- Boekenonderzoek begeleid vanuit de verkoper
- Alternatief plan toen de markt omsloeg
04Dit bleef
Een bedrijf dat verkocht kon worden.
In tweeënhalf jaar verdubbelde het team en groeide het klantenbestand van 4 naar meer dan 10. De omzet verdubbelde. En het bedrijf werd succesvol verkocht, precies het doel waarvoor mijn rol bedoeld was.
2xteam: van 6 naar 12 medewerkers in tweeënhalf jaar
10+klanten, van 4
€2Momzet, van €1M
100%van de aanbestedingen gewonnen op het kernproduct
Ik was de voorinvestering die de verkoop mogelijk maakte.
Wat ik leerde
De founders meekrijgen in vastere structuur kostte moeite. Van bijna onbegrensde vrijheid naar geplande groei: dat went niet in een week. Het ging goed, maar niet vanzelf.
Je kunt de beste processen bedenken, maar als de mensen erachter ze niet herkennen als van henzelf, werken ze niet. Dat leerde ik hier opnieuw.
Mijn les
Heb oog voor de mens, niet alleen voor het proces. Niet elk probleem vraagt om één aanpak voor iedereen. Dat geldt pas als je groter bent dan honderd man. Bij een startup gaat het vooral om meters maken.
Herken je dit?
Een product dat werkt
Maar een bedrijf dat het steeds van het laatste moment moet hebben. De energie gaat naar brandjes blussen, niet naar bouwen.
Founders die liever bouwen
Dan organiseren. Ze zijn goed in wat ze doen, maar het bedrijf eromheen vraagt om andere vaardigheden.
Een fundament dat er nog niet is
Financiën, klantcontact, planning: het bestaat wel, maar niet echt. Alles hangt aan losse draden.
Dan herken je waarschijnlijk veel van dit verhaal. Dat fundament is te bouwen. Ik doe het zo dat jij terugkunt naar waar je energie van krijgt, en het bedrijf klaar is voor de volgende stap.
Andere cases
Commercie
Omzet genoeg. Maar de marge?
IT-dienstverlener, 30-50 medewerkers€150k→€500kEBITDA, +233% in 18 maanden
Werkt jouw product, maar voelt het bedrijf eromheen nog fragiel?